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Lean Thinking: Wertschöpfung durch eliminieren von Verschwendung

Lean Thinking ist ein Arbeitsansatz, der darauf abzielt, den Kundenwert zu maximieren und gleichzeitig Verschwendung zu minimieren. In der Praxis bedeutet dies, mit weniger Ressourcen mehr zu erreichen – durch die Reduzierung von Fehlern, Nacharbeit und Beständen, sowie kürzerer Durchlaufzeit. Dies führt zu einer effizienteren Produktion und geringeren Kosten. Der Ursprung des Lean-Ansatzes liegt im Toyota-Produktionssystem (TPS), das darauf ausgelegt wurde, höchste Qualität zu niedrigsten Kosten und in kürzester Zeit zu erreichen, indem alle Arten von Verschwendung beseitigt werden. Tatsächlich beschreibt Toyota TPS als ein „Lean“ oder „Just-In-Time“ System, das auf zwei Säulen – Just-In-Time-Produktion und Jidoka – basiert und kontinuierlich durch standardisierte Arbeitsmethoden und Kaizen (kontinuierliche Verbesserung) optimiert wird. Dabei geht es darum, den Wertfluss zu optimieren und Probleme sofort zu lösen, sobald sie auftreten.

Die Entwicklung von Lean Thinking und TPS bei Toyota erstreckt sich über mehrere Jahrzehnte. Ihre Wurzeln reichen bis zu den Gründern des Unternehmens und ihren Erfindungen zurück. Sakichi Toyoda, der das Toyota-Imperium ursprünglich als Webstuhl-Firma gründete, erfand einen automatischen Webstuhl, der sich selbst stoppte, sobald ein Faden riss. Dieses Prinzip – das automatische Anhalten und Beheben von Problemen – wurde das Konzept des Jidoka (Automatisierung mit menschlicher Note). Später erweiterte Kiichiro Toyoda (Sakichis Sohn und Gründer der Toyota Motor Corporation) diese Ideen auf die Automobilherstellung. Er bestand darauf, dass ein Auto nur dann vollständig gebaut werden kann, wenn alle Teile vorhanden sind, was zur Just-In-Time-Philosophie führte. Diese Prinzipien – keine Fehler, keine Überproduktion und minimale Bestände – waren in den 1930er bis 1950er Jahren ungewöhnlich und wurden von Toyota durch „Versuch und Irrtum“ (Trial & Error) verfeinert.

Nach dem Zweiten Weltkrieg formalisierten die Ingenieure Taiichi Ohno und Eiji Toyoda diese Ideen im Toyota-Produktionssystem. Während der 1950er und 1960er Jahre führte Ohno Initiativen zur Straffung der Produktion ein, indem er Verschwendung (muda), Ungleichmäßigkeit (mura) und Überlastung (muri) beseitigte. TPS wurde lange Zeit hauptsächlich in Japan praktiziert, bevor es durch das Joint-Venture-Werk NUMMI mit General Motors in Kalifornien (1984) international bekannt wurde. Der wahre Wendepunkt kam 1990 mit der Veröffentlichung von „The Machine That Changed the World“, in dem TPS als „Lean“ Fertigung weltweit vorgestellt wurde.

Die Säulen des Toyota-Produktionssystems

Das Toyota-Produktionssystem basiert auf zwei Hauptsäulen: Just-In-Time (JIT) und Jidoka. Gemeinsam ermöglichen sie eine effiziente Produktion mit eingebauter Qualität und Flexibilität. Zu den unterstützenden Elementen in TPS gehören standardisierte Arbeitsweisen (klar definierte Verfahren für jede Aufgabe), Heijunka (Leveling der Planung zur Vermeidung von Überlastungen) sowie die 5S-Methode zur Arbeitsplatzorganisation (Sortieren, Ordnen, Reinigen, Standardisieren, Nachhaltigkeit). JIT und Jidoka bilden jedoch das Herzstück des TPS.

Jidoka (Automatisierung oder eingebaute Qualität) bedeutet, Maschinen und Prozesse so zu gestalten, dass sie automatisch stoppen oder ein Signal geben, wenn ein Problem auftritt. Beispielsweise kann ein Arbeiter an der Montagelinie, der einen Defekt bemerkt, die Andon-Schnur ziehen, um die Produktion sofort zu stoppen. Die Linie bleibt stehen, bis das Problem behoben ist. Auf diese Weise stellt Toyota sicher, dass mangelhafte Teile nicht weitergegeben werden und Probleme direkt vor Ort gelöst werden. Dieses Prinzip entlastet die Mitarbeiter von monotonen Aufgaben und befähigt sie, Fehler zu verhindern.

In Toyotas Werken kann jeder Mitarbeiter die Andon-Schnur ziehen, um die Produktion zu stoppen, wenn er ein Problem bemerkt. Diese Jidoka-Praxis verhindert, dass Fehler entlang der Produktionslinie weitergegeben werden.

Just-In-Time (JIT) bedeutet, nur das herzustellen, was benötigt wird, wann es benötigt wird und in der benötigten Menge. Anstatt große Chargen von Teilen durch das Werk zu schieben, baut jeder Produktionsschritt nur das, was der nächste Schritt genau rechtzeitig benötigt. Materialien und Teile werden genau zum richtigen Zeitpunkt geliefert, oft mithilfe einfacher visueller Signale wie Kanban-Karten. So bleibt der Bestand niedrig und alle Störungen werden sofort sichtbar. Der Produktionsfluss bleibt damit reibungslos und kontinuierlich. Toyotas Definition von JIT lautet: „Nur das herstellen, was benötigt wird, wann es benötigt wird und in der benötigten Menge zu jedem Zeitpunkt in der Produktion“. Auch hier sind gleichmäßige Zeitpläne und schnelle Reaktionszeiten erforderlich, damit die Kundennachfrage ohne Verzögerungen bedient wird.

Kaizen und kontinuierliche Verbesserung. Über die beiden Säulen hinaus ist Kaizen (was „kontinuierliche Verbesserung“ bedeutet) ein zentraler Bestandteil des TPS. Toyota ermutigt alle – vom Montagearbeiter bis zum Manager –, jeden Tag nach kleinen Verbesserungsmöglichkeiten in ihrer Arbeit zu suchen. Sie verwenden Werkzeuge wie den Plan-Do-Check-Act (PDCA)-Zyklus, um Verbesserungen im kleinen Rahmen zu testen, bevor sie breit umgesetzt werden. Im Laufe der Zeit summieren sich diese täglichen Verbesserungen zu großen Gewinnen in Qualität und Effizienz. Wie Toyota beschreibt, wird das TPS kontinuierlich „durch Iterationen standardisierter Arbeit und Kaizen unter Berücksichtigung des PDCA aufrechterhalten und verbessert“. Zusammen liefern JIT und Jidoka (mit Kaizen) Toyotas Wettbewerbsvorteil: hohe Qualität, hohe Effizienz und Flexibilität. Durch den unermüdlichen Fokus auf die Eliminierung von Verschwendung prägt TPS alles, vom Produktionsbereich bis zur Managementphilosophie.

Lean Thinking: Kernelemente und Prinzipien

Der Lean-Ansatz, der auf TPS basiert, kann auf jede Branche angewendet werden. Das Wesentliche von Lean besteht darin, den Wert aus der Perspektive des Kunden zu definieren und alles zu eliminieren, was nicht zu diesem Wert beiträgt. Laut James Womack und Daniel Jones umfasst Lean fünf zentrale Prinzipien. In einfachen Worten sind dies:

• Kundenwert spezifizieren:  Verstehen, was Kunden an einem Produkt oder einer Dienstleistung wünschen (Merkmale, Qualität, Lieferung), damit der Fokus darauf liegen kann.
• Wertstrom abbilden:  Alle Schritte („Wertstrom“), die zur Lieferung des Produkts oder der Dienstleistung erforderlich sind, diagrammieren und nicht wertschöpfende Schritte identifizieren. Diese Verschwendungen beseitigen oder reduzieren.
• Fluss schaffen:  Sicherstellen, dass die verbleibenden wertschöpfenden Schritte in einem reibungslosen, kontinuierlichen Prozess ohne Unterbrechungen oder Rückstaus stattfinden.
• Pull etablieren:  Produkte nur dann produzieren, wenn es eine Kundennachfrage („Pull“) gibt, anstatt Arbeiten nach einem festen Zeitplan zu drücken. Dies ist im Wesentlichen, wie Kanban-Karten und ähnliche Signale, welche die Produktion steuern.
• Perfektion verfolgen:  Jeder Aspekt des Prozesses kontinuierlich verbessern (Kaizen), sodass Verschwendung beseitigt und der Wert optimiert wird. Im Laufe der Zeit wird der Prozess immer schlanker und besser.

Diese fünf Prinzipien leiten Lean-Programme in verschiedenen Organisationen und betonen das Verständnis der Kundenbedürfnisse, das Abbilden von Prozessen von Anfang bis Ende sowie die unermüdliche Verbesserung des Flusses und der Qualität.

Lean in verschiedenen Branchen

Obwohl Toyota diese Methoden zur Automobilherstellung erfunden hat, ist Lean Thinking nicht auf den Automobilsektor beschränkt. Seit dem späten 20. Jahrhundert haben Unternehmen in vielen Branchen Konzepte von TPS und Lean übernommen. Beispielsweise haben Krankenhäuser und medizinische Einrichtungen (z.B. das Virginia Mason Medical Center in Seattle) Lean angewandt, um Wartezeiten und Fehler bei Patienten zu reduzieren. Auch die Produktions- und Betriebsabläufe in der Luft- und Raumfahrt, Elektronik, Verpackungs-, Lebensmittel- und Getränkeindustrie, Logistik (Lagerhäuser und Lieferketten), Einzelhandel, Finanzwesen und sogar Softwareentwicklung nutzen Lean-Werkzeuge. Lucy Liu vom Lean Enterprise Institute stellt fest, dass Lean in Bereichen wie Gesundheitswesen, Bergbau, Bildung, Finanzwesen, Gastronomie, Hotels, Softwareentwicklung und mehr verbreitet wurde. Sogar Bürotätigkeiten und administrative Arbeiten können den Ideen von Lean folgen: Toyota wendet „Office Kaizen“ an, um Papierarbeiten zu verbessern und Verzögerungen zu reduzieren. Wo immer es einen Arbeitsprozess gibt – sei es bei der Herstellung von Waren oder der Erbringung von Dienstleistungen – kann Lean Thinking helfen, Wert zu identifizieren und Verschwendung zu beseitigen.

Ein Beispiel dafür ist ein Krankenhaus, das den Ablauf bei der Operationsplanung umorganisiert, sodass Ärzte und Pflegepersonal genau die Instrumente zur Verfügung haben, die sie benötigen, wodurch letzte Verzögerungen vermieden werden. In Technologieunternehmen verwenden Teams Lean-Agile-Methoden (wie Scrum und Kanban), um Software schrittweise mit Kundenfeedback und minimalem Aufwand zu entwickeln. Im Einzelhandel oder im Bankwesen kann Lean Arbeitsabläufe straffen, Transaktionen beschleunigen und Mitarbeiter ermächtigen, Probleme selbst zu lösen. Zusammengefasst zeigt der Erfolg von Toyotas Lean-System, dass viele Bücher und Fallstudien dazu veröffentlicht wurden, und heute wird Lean-Management weltweit praktiziert, um Effizienz, Qualität und Kundenzufriedenheit zu steigern.

Zusammenfassung

• Lean Thinking fokussiert sich auf Wertschöpfung durch die Eliminierung von Verschwendung, was zu höheren Effizienzen und Kostensenkungen führt.
• Das Toyota Production System mit den Prinzipien Just-In-Time und Jidoka ist das fundamentale Modell für Lean.
• Lean-Prinzipien sind branchenübergreifend anwendbar und haben sich in zahlreichen Bereichen bewährt, von der Automobilindustrie bis hin zu Gesundheitswesen und Technologie.

Was Operations-Profis wissen sollten

Lean Thinking und das Toyota-Produktionssystem sind äußerst relevant für Operations-Manager. Der Ansatz hilft dabei, die Effizienz in Prozessen zu steigern und die Qualität der Produkte oder Dienstleistungen zu verbessern. Um erfolgreich zu sein, sollten Operations-Profis Systeme zur Identifizierung und Beseitigung von Verschwendungen implementieren. Notwendige Maßnahmen könnten Schulungen für alle Mitarbeiter zur Kaizen-Philosophie sowie die Einführung von Visualisierungen im Produktionsprozess umfassen. Die Integration dieser Lean-Prinzipien in das Tagesgeschäft führt nicht nur zu geringeren Kosten, sondern auch zu höherer Flexibilität und gesteigerter Mitarbeiterzufriedenheit.

Diese Zusammenfassung basiert auf dem Beitrag Lean Thinking and the Toyota Production System (TPS)
Quelle: Learn Lean Sigma